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news center一个普遍存在的现象是，大多数创业者在生存死亡的急迫问题上耗费了太多的精力，几乎没有多余精力用在组织的内部管理上。但同时，组织和管理创新正越来越成为企业杀出竞争重围的核心动力，甚至成为决定创业成败的关键变量。
那么，该如何实现组织和管理创新？欢迎来到「GReads」第7期，我们摘取张磊新书《价值》中的观点，与你分享。在张磊看来，CEO们不再仅是业务模式的组织者、运营者，还要成为拥有持续进化能力以及实践价值管理的超级 CEO。
1912 年，科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）A提出科学管理理论。诞生之初，管理学语言发源于工程学语言，A 弗雷德里克·泰勒被公认为“科学管理之父”，也被称为“理性效率的大师”，他的科学管理思想扎根于一系列科学实验，让人们认识到管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。
他的科学管理理论包括工作定额原理、挑选头等工人、标准化原理、计件工资制等。它把员工看作被使用的人力资源，把组织看作可以准确调整和控制的机器，把管理看作可确定、可预测、可计划的事情。
但是，新的商业环境、组织方式和新一代员工的特质决定了当前的管理变成了一种难以预测和标准化的动态过程。
尤其是对于创业公司而言，应该选择怎样的内生动力和管理规则来驱动组织发展？是不是应该追求区别于传统经济的管理实践，而适应新时代、新经济的管理法则？创业公司有没有更灵活的管理模式？这些问题或许没有答案，但比答案更重要的是创业者在实践中寻找答案的过程。
做一名超级CEO
在高瓴的创业历程中，我也时常思考，一家初创公司应该如何管理。我的文化价值观受到许多中国古代文化，尤其是老庄哲学的熏陶，与此同时，在互联网的快速发展中，互联网开放、共享的精神也对我颇有影响。
任何一家创业公司都有自己的初心和使命，有独特的企业文化，吸引合适的人才，建立适合业务发展的流程，这些都是为了塑造一个适应内生增长和外界变化的组织。在我的设想中，无为而治可能是一种比较好的目标状态，管理者提供与公司文化契合的管理原则，而不是机械的管理制度或管理工具。管理不再是克服随意性、约束无效者和违规者，而是搭建适合创业创新的能量场。
在一个有着自我生长动力的组织中，组织诞生之初的原始动能以及与外界交互获取的驱动力，始终大于由于管理摩擦、外界竞争带来的阻力，这样的组织可以营造出合适的工作氛围，发挥每一名员工的创造力，在变化的环境中展开与万物的较量。
在中国过去几十年的经济浪潮中，太多的创业者涌现出来，成为各具特色的 CEO 群体。他们有的擅长研发生产，有的擅长渠道经营，有的擅长组织管理。但是随着传统经济向新经济转型、传统商业模式向新商业模式转型，传统的 CEO也需要转型为新型 CEO，他们不再仅是业务模式的组织者、运营者，还要成为拥有持续进化能力以及实践价值管理的超级 CEO。
与传统的 CEO 相比，超级 CEO 意味着什么呢？我认为超级CEO 至少有两项核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正理解并实践价值管理。
保持自由思考
在我的理解中，对于一家初创企业而言，每天都是崭新的一天（Every day is a new day）。超级 CEO 应该扮演最先感知外界变化、最有动力带领企业迎接挑战的角色。即使企业发展到相对成熟期，保持自由思考、不断塑造新的企业形态，仍然是超级CEO 的主要工作。
如果企业像一台机器一样按部就班地完成日常工作，那么要 CEO 还有什么意义呢？超级 CEO 的使命就是保持自由思考，一方面主动适应变化，另一方面主动为企业带来新的变化。
如果说传统的 CEO 像是在设计和发射火箭，那么超级 CEO则更像驾驭一艘宇宙飞船。火箭的发射需要在图纸上做千百次推演测算，根据已知的原理考虑各种情形和参数，在发射前郑重地倒计时点火，这与传统的管理活动非常相似。而新经济、新商业模式的一切都在变化中，无法预测甚至难以感知，很多提前的设计或构想无法承受环境改变所造成的冲击。
超级 CEO 们在驾驭宇宙飞船时，需要随时根据外界环境的变化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及时、正确的反应。说到主动为企业创造变化，埃隆·马斯克（Elon Mask）给予我们很多创新的启示。他在南非长大，后来在加拿大皇后大学、美国宾夕法尼亚大学读了四个专业，之后又到斯坦福大学攻读博士学位，此后不断实践非凡的商业计划。
我曾跟他交流过，印象深刻的有两点。第一，他拥有真正跨行业、跨领域、跨专业的自由思考能力。与很多学习计算机、信息技术的人做科技创新不同，他在本科阶段接受的是通才教育，研究生阶段学的是物理，他是一个很典型的跨行业思考者。
第二，他对商业模式的理解永远围绕着创造价值，不去管传统的商业模式或财务指标，不断打破常规去构建新的载体。他做商业的落脚点和许多人不一样。所以当他创办太空搜索技术公司 Space X 发射火箭、新能源汽车公司特斯拉颠覆汽车产业、太阳能服务公司 Solar City 探索清洁能源时，谁能想到他的下一个商业模式创新在哪里？
一旦超级 CEO 们能够保持自由思考，就将拥有超级工具箱。这个工具箱所代表的不是具体的能力或者管理模式，而是不断打破自己的能力边界，重新定义 CEO 的使命，在不一样的格局上催生奇思妙想。
真正理解并实践价值管理
价值投资不只属于投资人，每一位企业家都应该是价值投资的天然实践者。
在未来的企业管理流程中，超级 CEO 的管理重心应该始终围绕价值创造本身，从资产配置、资金管理、运营效率等角度，深刻理解商业模式的本质，让企业的资源、流程匹配最大化创造价值的全过程，包括精细化运营、资本再配置等。不同于大公司可以依靠惯性去运行，初创企业在一开始就需要精细化运营。
精细化运营不是一味地降低成本、精简流程，因为单纯的运营效率提升存在不可持续性；与此相对应的是站在顾客视角来确定产品、服务和流程的价值结构，因为只有顾客需要的才具备价值，再在此基础上梳理完整的价值链来提升整体效率。
长期来看，整体供应链的效率提升比单独某一个环节的效率提升更为重要。威廉·桑代克（William Thorndike）在《商界局外人》（The Outsiders）中讲述美国首府广播公司（Capital Cities Broadcasting）CEO 汤姆·墨菲（Tom Murphy）的核心经营理念时这样表述：
“目标不是要拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。”
除了精细化运营，资本再配置也是实践价值管理的重要维度。资本再配置的方式一般有三种：再投资、储蓄、返还给股东或者债权人。对于不同的行业或者企业的不同阶段，资本配置的选择会有显著差异。初创型企业往往具备很强的成长性，因此提高资本使用的效率尤为重要。
资本再投资能力的关键在于清楚认识到公司的核心动能，做自己最擅长、与环境生态最匹配的事A《商界局外人》讲述了 8 位传奇 CEO 的管理故事，他们以投资的视角看待管理，视资本配置为核心任务，让管理和投资在商业本质层面回归统一，最终创造出惊人业绩。
持续创造价值的卓越组织，不能进行盲目的资本运作，片面地追求多元化或者协同效应；同时，需要从更宽泛的角度思考资本再配置，包括将人力、流程和组织能力也视为一种可配置的资源，围绕价值创造本身，动态地调整各种资源，强化企业的竞争优势。
从某种程度上说，价值管理是价值投资的前提，如果没有超级 CEO 的价值管理，那么大多数投资恐怕将成为空头支票。未来的超级 CEO 们能够结合车库创业者、风险投资家的特质，对自己提出很高的要求，善于将前沿技术、商业头脑、同理心结合在一起，对战略、创新有很强的敏感性，融汇学院智慧（Book Smart）和街头智慧（Street Smart），在自由思考和价值管理实践中展现身手。
（来源：高瓴创投 张磊）